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千金-益母颗粒業內人士區域家電零售商如何突圍

发布时间:2020-02-15 15:42:59

业内人士:区域家电零售商如何“突围”

渠道 下沉 时代,群雄逐鹿二三线市场受 家电下乡 、 以旧换新 两大政策的推动,立足于二三线城市的区域家电连锁企业近年来得到了凶猛发展如今,它们甚至成为除国美、苏宁,外资家电巨头之外的家电零售 第三极

不过,我们同时也看到,国美、苏宁在二三线市场的投入力度不断加大,一些新的渠道也在冲击家电零售原有的市场另外,区域零售商自身也有一定局限性

如今,在 家电下乡 、 以旧换新 两大政策即将退出之际,在国美、苏宁两大巨头步步紧逼之间,在新生渠道冲击市场之时,传统的区域家电企业如何 突围

大渠道倾轧

国美、苏宁加大对二、三线市场的布局,它们依靠强大的采购规模以及资本、品牌上的优势,对区域零售商产生巨大的冲击另外,国美、苏宁通过与品牌商 签约 、 买断 的方式获取独家的商品资源,对区域家电商来说更是一种考验,对此,区域家电如何应对

张小平(江西四平家电连锁有限公司总经理):国美、苏宁等大型渠道商在采购规模、品牌优势上确实有区域家电无法比拟的优势不过我们也可以看到,国美、苏宁等全国扩张的连锁企业,由于其体量大,管理层级多,在二三线市场门店经营和成本控制上没有区域家电企业那么灵活而有效

因此,区域零售商应该把握好自己在当地的渠道资源、门店资源以及对二三线市场的熟悉做好差异化经营以四平家电为例,与国美、苏宁这种依靠租赁场地和向厂家征收通道费用的 卖场式 经营模式不同,四平家电所有的商品都是自营的对于前者,零售商向厂家征收费用,厂家派驻促销员,零售商没有对商品的定价权,从而对市场的反映不够灵活对于四平来说,由于所有商品都是自己代理,销售人员也是自己员工的,因此可以采用 一店一策 的灵活策略,根据不同门店所处的商圈不同,采用不同的价格体系以应对市场的需求

王二水(家电连锁业资深战略专家):区域家电要想保持竞争优势,可以采取以下三种策略首先、加强自身在本土的市场覆盖,以提高占有率在二、三线市场代理制依然盛行的背景下,特定市场下的话语权依然可以使区域家电企业获得一定的竞争力但同时必须考虑如何使密集开店不会降低单店回报率;其次、提高品牌高附加值,增加客户忠诚度区域家电企业一般在当地发展多年,在口碑、物流、售后等方面具有一定的优势通过服务、异业联盟、情感沟通,等等,增加品牌的附加值,在一定程度上降低价格敏感度,增加整体竞争力;最后、联合其他区域企业,以联采获取规模优势区域家电企业之间的联合已经到了势在必行的地步随着国美、苏宁向二、三线市场推进,局部的区域家电企业将会成逐步被迫退出市场2002年至2008年期间,一、二线市场的家电连锁企业基本完成了推出市场舞台的格局未来五年,历史不排除会在二三线上演这个时候,没有联合的区域家电企业,必定有部分企业会被淘汰

吴鹏(北京中怡康时代市场研究公司渠道总监):国美、苏宁通过 签约 、 买断 的方式获取独家的商品经营权,目前也仅限于经营状况欠佳的某些品牌而已,这些品牌需要借助强势渠道的力量来拓展市场相比较于欧美发达国家的市场,中国家电市场品牌数量众多,商家可选择的余地很大,因此,这种买断不会对区域连锁企业构成实质性的影响

全国性家电连锁企业获得今天的地位,有其历史必然性,区域零售商应该学习其先进的信息管理系统、引领消费市场趋势的营销方法,将其本地化、规模适度化,从而加快资金周转、减少库存压力,保证在销产品适销对路,最终实现厂商双赢

事实上,多数制造企业还是非常愿意帮助区域连锁商快速发展的,区域连锁商应该借此机会加强与厂商的合作,在其具备优势的区域范围内与制造企业建立更紧密的伙伴型关系随着消费需求多样化,以及买方市场的到来,消费者在渠道环境中的地位发生了根本性的变化,渠道权力极速向最接近消费者的零售环节转移,制造企业与零售商之间纯粹的交易和单一控制关系均无法适应新环境,必须建立更加紧密互动的伙伴关系,实现制造企业与零售商的资源互补型战略合作

董芝(中国家用电器商业协会秘书长):近年来,出现过三洋彩电与国美,先锋、惠而浦空调、三菱重工空调与苏宁等大规模家电连锁巨头,采取包销、定制、首供、独家供应、品牌租赁、品牌合营等一系列独占性、排他性营销事件这种现象一方面可以看做是一些经营不善,市场影响力下降的大众品牌,除了黯然退出市场之外的另一种归宿;另一方面,也可以理解为大规模零售商利用强大的市场影响力和门店辐射力,独占越来越多的品牌资源的市场垄断性表现当此类品牌越来越多,达到一定比例的时候,区域家电商等品牌资源必然弱化

不过,植根于本土市场,拥有多年品牌和市场沉淀,售后服务体系健全的区域家电商等,在品牌经营差异化方面并非毫无机会除了美的、格力等国产家电巨头,三星、LG、松下、夏普等外资家电巨头外,长三角、珠三角以及承接产业带转移的中西部地区,冰箱、空调、洗衣机、彩电等领域还活跃着:潮州创佳、广州理想、广安超臣、宁波韩电、六安索伊、东莞船井电机等一系列原来以OEM订单,代工方式出口的中坚型家电制造商该类家电制造商由于人员负担轻,广宣成本低,市场基础弱,但产能基本达到盈亏平衡点,质量工艺达到甚至超过行业平均水准,外需转内需开拓阶段,限于大连锁门槛过高,但对国内渠道有着迫切合作需要,因此,区域型家电商等成其为首选合作目标 区域家电商+中坚家电品牌 也许是区域型家电商经营差异化的可选道路之一该条道路同样适用于、电脑、小电器、配件等其他产品线

叶郁(北国电器营运中心副经理):区域家电连锁企业同行可以采取 买断 、 签约 等方式与厂家合作北国电器早在六、七年前就运用这种模式在我们的主力卖场开展在这种模式的推动下,北国电器占整个河北省家电市场份额的60%左右,高端产品的市场份额更高表面上,区域连锁扣点底,但由于关系平等,品牌商更愿意在心理和行动上支持区域连锁的商品资源、促销资源

新生渠道冲击

一些家电制造商热衷于自营渠道,建立自己的直营连锁店;另外日益兴起的购市场对传统的家电渠道冲击较大,区域家电企业如何维护自己的渠道和客流

董芝:家电制造商开设的直营店、家电购 下乡 的步伐也在逐步加快,这无疑对区域型家电连锁形成一定的冲击对于区域型家电商而言,走一条合纵连横的道路,也许是将来的出路所谓合纵:即抓住厂家直营店大都以与当地代理商或零售商合资为主的方式拓展,加入厂家直营店的合作阵营,形成 你中有我,我中有你 的合作格局变对手为友盟,借助大品牌上游资源优势,进一步扩大自身经营能力和市场份额汇银家电、百诚集团、东南电器、家福来电器等区域型家电商便是其中的代表

所谓连横:即面对家电购风潮,不为所动,固步自封显然是致命的错误;但盲目上马,疯狂 烧钱 ,也是致命的错误所以,区域家电商 上 是一项关系企业命运,需要慎之又慎的系统工程既不可坐失良机,也不可操之过急在此情况下,区域型家电商大可不必步国美、苏宁后尘,自建家电购平台,直接与京东、新7天、淘宝甚至当当、卓越竞争,完全可走一条 自修门前路,借路开快车 的道路即:小规模投资自己的络销售系统、平台,修一条通向互联的 门前路 ,然后,将自己定位为产品提供商和当地服务提供商,广泛与京东、新7天、淘宝电器城等成熟型或平台型购商合作,实现快速切入家电购市场的目标

吴鹏:购市场是在快速增长,并且对传统家电卖场造成了一定的冲击据中怡康测算数据:2010年购家电的市场规模已占全国家电市场规模的8.1%据了解,我国目前购的人群主要仍是集中在一、二级市场,而三、四级市场受到物流配送、消费观念等因素的制约,购还是处在起步的初级阶段区域家电连锁企业更多分布在三、四级市场,他们能够更贴近消费者,提供更优质的服务、提供更质优和时尚的商品、提供更快捷的物流配送,这些都是区域连锁企业的优势所在中国的消费者对于本土企业的信任度很强,正是这种乡情才使得区域家电连锁企业在当地市场拥有更高的人气,讲乡情、抓服务、快配送这就是家电企业维护自己渠道和客流的三大法宝而购的优势主要在于可选择性大,便利便宜,但物流成本却居高不下,区域连锁企业完全能够依靠自己更加丰富的品种,并在经营环节中努力压缩销售成本,这种价格上的差距是完全能够控制在消费者可接受范围之内的

王二水:对于新生渠道的压力,区域零售商可从以下三方面考虑首先,区域家电要牢牢把握现有的区域代理权,甚至要谋求扩大有了这一点区域家电企业还是可以维持一定的竞争力的也才具有可以进一步向下、向外发展的优势;其次,区域家电必须从以往一直坚持的以 商品 为主导的思维,全面向以 商场 为主导的思维,拥有了具有粘附力和吸引力的商场,才能拥有客源这个渠道才会发挥更大的价值;最后,要创新经营购市场二三线市场的购区域在未来五年一定会取得巨大的发展,区域家电企业参与会感受到巨大压力,不参与注定会被抛弃鉴于企业的实力有限,能联合的一定去联合,通过联合来发展购;不能联合的,一定要通过借势来发展购,依附在综合型的电商渠道商来经营自己的购

叶郁:面对这种状况,区域家电企业重点要扎实稳打、做强做大,同时在实体店的拓展、销售空间的拓展及运营的拓展等上下功夫首先是对内加强内功,完善自我,提高市场应变能力和抗挫折干扰能力,使自己有充足的信心把握市场;其次是对外与厂方精诚合作,共谋大计,使合作方有充分的信心携手共赢

跨区域之惑

区域家电连锁的优势在于熟悉当地的市场,并且拥有当地的供应商资源和资源一旦跨区域经营,这一优势将不复存在,而区域家电本身的弱点则会暴露无疑如果不选择跨区域经营,则市场容量有限,扩张受阻对此,区域家电企业如何选择进与退如何做好跨区域经营

吴鹏:跨区域经营应分为省内跨区域经营和跨省经营,目前跨省经营的区域型家电连锁相对较少,有代表性的有:五星电器、深圳顺电、扬州汇银等,其中深圳顺电是以自建渠道,开设自营店的方式对重点地区进行覆盖;扬州汇银是通过收、并购当地的家电连锁企业的方式进行扩张五星电器是两种方式都有采用我认为,省内跨区域扩张应成为区域连锁零售 企业扩张规模的首选途径,省内扩张的重心则应放在三四级市场,对一二级市场的逆向扩张弊大于利

在并购已非家电连锁行业整合的主流手段,谨慎扩张、内生增长模式成为行业可持续发展的主旋律情况下,通过深耕细作对所在区域市场进行深度挖掘,提高品牌的知名度和美誉度,同时对于企业内部也应通过多种方式进行完善,从而提高企业的竞争力,例如:完善物流配送体系,加强企业人才的培养,重视信息交流与共享等

董芝:抱有 走出去 想法的区域家电企业为数不少但是,一旦走出去,会否实现 扩大地盘,上规模 的良好愿望,则是他们普遍担心的问题省内跨区域拓展,做得比较好的浙江中亮电器,目前在 出省 的问题上,也是犹豫再三;江西腾达电器、诸暨雄风电器、东莞时尚电器、武汉工贸家电、柳州尚龙电器、湖南通程电器等公开或未公开表达了 出省 想法,但并未实际行动的区域家电商则更加不可胜数

相比较国美、苏宁两大连锁巨头 市场全国化 的前10年,2010年后,区域家电商 跨区域 的黄金时期已经过去其主要原因在于:一、天时,类似于90年代及21世纪初,短缺经济向买方市场过渡的需求井喷,新开店单店单日销售破千万的情形,近年来已不多见没有短期的巨额回报,也不可能有上游的大手笔投入,新开店尤其是跨区域开店成本居高不下情况下,跨区域开店也就意味着跨区域亏损;二、地利,经过近十多年的发展,各地家电流通市场已经形成基本的平衡,甚至难免点冗余,过度竞争之嫌,地方及商业主管部门对待家电大卖场扩张布局的态度已经发生明显变化区域家电商跨区域发展,未必一如当年苏宁、国美 兵临城下 时,将之作为招商引资成果的投资商奉若上宾,大开方便之门;三、人和,本世纪初启动的,国美蓄水池工程,苏宁1200工程,既满足了当年大举攻城掠地的人才需求,又为两大巨头现阶段及未来发展蓄积了数千名年期中高级人才,区域家电商们则错失了人才储备的良机有战场,没战将,跨区域发展谈何容易因此,我个人认为,对于区域家电商而言,成功在久不在速,企业在强不在大 固守底盘,深耕市场 ,未必不是一条推动企业走向长寿企业的永续生存之道

观察:区域家电 做大 与 做强 的悖论

上一个十年的历史证明,没有一个省会或直辖市一级的家电企业可以守得住自己的地盘大中、永乐、五星盖不例外未来十年,这个历史注定会在二、三线市场重演对于区域家电企业来说,现在已经到了生死攸关的时刻

不进则退;不跨区域发展,则连本土都保不住 不做大 则无所谓 做强 ;可是 不做强 ,如何保证企业在 做大 时不垮掉呢这本身岂非一个悖论

除了在跨区域发展问题上的纠结之外草莽出身的区域家电企业有诸多与生俱来的 陋习

比如,接班人问题时代的原因,很多区域家电的创始人都是在90年代中后期起家的随着企业在当地的发展,他们在当地获得了的认同,从而获得了很多家电业务以外的资源企业现在整体看起来很不错但这一辈创始人基本都到了50岁左右的年纪,甚至更大很多企业还没有过渡到现在企业的管理轨道上来,家族接班人很多已经不愿意从事家电行业,职业经理人的队伍还很不完善过多依靠创始人的局面,将使很多区域企业将迎来非常尴尬的十年毕竟,二次创业是绕不过年龄这个关口的

因此,对于区域企业来讲,不管进与退,还是跨区域经营,在企业已经积累到一定程度的现在,必须做出着眼长久的战略抉择没有一个基于企业现状和实力战略,没有一个基于历史、现在和未来的战略,短暂的发展或跨区域都不能改变最终的格局

即使退,也需要战略比如退得一如张大中战略,对于很多习惯了短、平、快的区域企业来说,是一座注定必须攻克的关口

时代的发展,给了二三线市场一次巨大的机会但是,也是一次巨大的考验,美苏和大电商的发展要求他们一定会不断下沉未来的年,是又一次的生死抉择抓不住这次机会,大部分的区域家电企业将永远失去做大做强的机会,甚至连生存都可忧 (中国经营报 赵向阳)

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